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  • 【企業如何獲得“國際化人才”】
  • 標簽:     作者:中略咨詢    瀏覽數:3606    時間:2015/7/8
  • 內容提要:隨著中國的國際經濟地位和政治地位不斷提升,國際化戰略進展迅速,尤其是“一帶一路”戰略的提出和 “亞投行”、金磚銀行、絲路基金的設立,更是將中國的國際化進程推向新的高度。
  • 企業如何獲得“國際化人才”

          隨著中國的國際經濟地位和政治地位不斷提升,國際化戰略進展迅速,尤其是“一帶一路”戰略的提出和 “亞投行”、金磚銀行、絲路基金的設立,更是將中國的國際化進程推向新的高度。
         但隨著這一系列國際化戰略項目的推進,對國際化人才的需求日益增強, 越來越凸顯出具有國際視野、通曉商務知識、精通所在國語言、熟知所在國文化等高層次國際化復合型人才的匱乏,而國際化人才卻恰恰是關系到“一帶一路”戰略下與每一個具體國家開展每一個具體項目能否成功的極為重要的因素。
         要想在正在成立的亞投行等國際機構避免類似情況,讓中國的股東地位與人才實力相匹配,并更好實施 “一帶一路”戰略,就必須大力培養專業化的國際性人才。
        一、中國企業的國際化人才短缺現狀
         國際化人才短缺是導致對外投資失敗和跨國經營能力較低的最大瓶頸,是我國企業亟待解決的問題之一,缺乏國際化人才是海外并購與合作難以成功的首要原因。
         從目前現有的國際機構的情況來看,中國在國際組織的股東地位與其人才比例不太相稱。中國雖然是世界銀行和IMF的第三大股東,但中國職員在這兩個機構的比例也就是2-3%左右, 委以高管的更是鳳毛麟角。許多中國企業走向國際市場也同樣面臨人才匱乏的局面。入世之后,一些國有企業憑借雄厚的資金實力,迅速成為我國對外直接投資的主要主體,而國有企業決策層及管理層國際化人才比例普遍較低。
         國有企業在跨國經營與合作中,對國際化人才的價值認識不足。隨著中國國有企業經濟實力的迅速崛起,“不差錢”的中國企業海外并購時往往將注意力放在打價格戰上,“拍腦袋”決定,并購策劃準備不足,對日后的跨國經營人才的培養和開發上也考慮不足。例如2013年中海油收購美國優尼科的過程中,就是因為在并購前期,缺少熟悉當地的法律規則、政治游戲規則和商業游戲規則的人才,導致中海油提出收購的時機欠佳,最終導致國會議員的反對。
          二、中國國際化人才儲備戰略實施的兩個誤區
         誤區一:國際化人才儲備戰略的驅動力導向誤區。當前很多對于國際化人才培養的探討具有片面性, 一些觀點認為,企業是國際化人才培養和儲備的關鍵,企業應該重視人才引進、人事管理和人才培養。另一些觀點則強調,良好的城市經濟、文化、政治環境才是吸引人才、留住人才的土壤。其實,這兩種觀點并不矛盾,國際化人才儲備戰略的實現有賴于企業和城市共同承擔。
         從微觀角度看,企業首先要明確自身獨特的發展戰略和企業文化,將企業戰略與本企業的人力資源戰略結合起來,有的放矢地進行人才資源規劃。在明確了人才戰略之后,進一步完善人才招聘、評估、培訓、提拔、激勵等一系列人力資源管理制度。先規劃,后規定,從而實現企業國際化人才儲備戰略與企業國際化人才培養和儲備措施的統一。
         誤區二:國際化人才儲備戰略實施的目的和模式誤區。對于國有企業來說,國際化人才儲備的目的是為企業“走出去”或“走進來”的戰略服務,講究的是國際化人才與企業發展的適應性。因此,無論是滿足國際化需求的本土人才或是引進的海外高級人才,只要能夠符合企業國際化戰略的需要,都可以成為企業的人才儲備。
         然而一些企業在國際化人才儲備的過程中,追求人才國際化目標本身成為戰略的目的。一些企業甚至啟動海外人才引進戰略數量考核指標,簡單地將目標實施替代戰略實施目的,導致企業資金壓力的加大,引進后的人才由于沒有合適的企業施展才能而陷入“英雄無用武之地”的尷尬。
           三、“一帶一路”戰略的瓶頸不是資金和技術,而是人才
          推行實施“一帶一路”戰略,最關鍵的不是是否存在風險,而是由什么樣的人實施的問題,面對風險。因此,“一帶一路”戰略的瓶頸不是資金,也不是技術,而是國際化人才。
          “一帶一路”戰略下,國有企業將產生巨大的國際化人才需求,也必將重塑我國人力資源結構。國有企業、大型民營企業應充分認識到當前國際化人才隊伍在數量上的巨大缺口和在素質能力上的不適應,加快國際化人才隊伍建設規劃,出臺配套扶持政策,按照國際化、職業化、專業化、復合型的目標來推進人才工作,企業需要什么樣的國際化人才也要根據自己的業務和戰略需求去選擇。
          企業要“走出去”,對國際化人才提出了更高層次、更大數量、更專素質的緊迫要求,概況起來,企業需要如下五類國際化人才:國際化資本運作人才;新型國際貿易人才;國際化企業家、職業經理人、項目經理等企業經營管理人才;各類法律咨詢評估規劃策劃信息人才隊伍;各類境外基礎設施投資與建設管理人才等。
         四、獲得國際化人才的四個途徑
         企業獲得國際化人才,第一靠招聘選拔,第二靠兼并收購,第三則靠人力資源外包,即不求人才所有,但求人才所用。兼并收購固然可以讓企業快速擁有國際化人才,但這畢竟是一種機會性的選擇,是一種短期行為,在人才國際化方面,企業還是應當建立招聘選拔和內部培養的戰略機制。根據筆者的企業管理咨詢經驗,企業獲得國際化人才,主要有四個途徑:
         第一,整合企業內部人力資源
         作為一個日益全球化的大國,在“一路一帶”戰略推動下,中國已經積累了豐富的內部資源,包括教育資源、文化資源、社會人脈資源等。然而,由于受計劃經濟時期建立起來的人事、戶籍管理制度限制,這些人力資源不能形成優化配置的規模優勢,更無法實現根據國家戰略需求和社會市場需要實現自由流動。
         由此導致的一個后果是,一些真正熟悉“一帶一路”的專業人才無法獲得參與“一帶一路”的機會,而一些項目、資源和機會被一些并不了解一帶一路的單位和人員所壟斷,嚴重制約了“一帶一路”戰略的實施。
         因此,整合國內有限的國際化人才資源,構建有利于真正人才脫穎而出的體制機制,成為“一帶一路”戰略實施的首要任務。
         第二,轉化社會人力資源
    企業需要建立將社會資源轉為化“一帶一路”戰略性人才資源的用人機制,著眼于培養一大批投身“一帶一路”的人才,將地方各級政府、國有企業和大學等各路群豪聚集起來,為“一帶一路”構想提供強大的人才保證和智力支持。
         第三,挖掘境外人力資源
         “一帶一路”是新常態下中國與沿線國家共同提供的國際公共產品,要本著共商、共建、共享的原則,積極挖掘境外其他沿線國家的人力資源,要在人力資源和人文交流上互聯互通。
          長期以來,中國對外開放更多強調學習國外先進技術和管理經驗,在吸納境外人才資源上還存在明顯不足,除了派出留學生學成歸來參加經濟社會建設外,直接吸納其他國家人力資源方面還與其他發達國家存在較大差距。
          “一帶一路”盡管是中國倡議提出的,但真正完成還需要匯聚天下英才,特別是一大批來自其他國家的國際化人才積極參與。
          今后,中國應該在更多吸納外國留學生、專業技術人才、管理人才甚至領導人才上多下工夫,特別是通過制度創新,營造吸引各方面人才紛至沓來的優良環境,組建一支強有力的境外人才大軍,為“一帶一路”建設服務。
          第四,開發新興人力資源
          “一帶一路”是一項宏偉的世紀工程,沒有現成的經驗和實踐可以借鑒,必須通過改革創新,不斷開發新興人力資源,培養更多的國際化人才。
         五、企業實施人才戰略,培養和引進國際化人才
          要想解決國際人才不足的局面,就必須采取科技性人才和管理性人才并重的人才戰略。要想成為世界強國,中國需要完成多種層面的轉型:從人口紅利向人才紅利;從“中國制造”向“中國創造”;從硬件建設到軟件建設;從資源資本密集型到知識密集型經濟增長;從國內市場到國際市場;從只重視經濟科技創新到社會及管理創新并重的發展模式;從主要面向國內人才資源到面向國內國際兩種人才資源;從“硬實力”大國到“軟實力”大國;等等。這一新的人才戰略可以幫助中國更快地完成這些轉型。
         針對目前中國的國際化戰略以及急需增強國際“軟實力”的需要,筆者認為可以通過以下方式來增加中國的國際化人才儲備,有效推進國際化人才隊伍建設。
         第一,促進海歸企業與本土企業對接,形成人才和資金的互補
        近年來,海歸的回國創業潮已成為我國一個重要的現象。大量的海歸回國創業,不僅帶回來國外先進的技術,也將國際先進的管理經驗帶回國內。大量懂得跨國經營甚至并購、投資的管理人才存在于海歸企業中,民營企業如果與海歸企業合作,可以利用起這部分人才。并且,民營企業與海歸企業各有不同的資源比較優勢,民營企業往往資金雄厚,但技術和管理相對落后,而海歸企業雖然懷揣先進技術、擁有國際人才,但資金匱乏,因此,二者合作互補性十分強。如果大量的民營企業、或者國有企業和海歸企業合作,將十分迅速的提高企業國際化人才比例,提高海外投資的成功率。
         第二,加強本土國際化人才的培養
         本土國際化人才的累積是根治我國企業國際化人才短期的根本路徑。目前,中石油等大型國有企業擁有充足的資金,有能力對員工進行國際化能力培訓。民營企業在這方面普遍不具備資金等培訓條件。我國政府和社會組織在扶持民營企業走出去的過程中,可以將人才培養和培訓列為重點。授人以魚不如授人以漁,要投入更多的資金培養更多的國際化民營企業家和管理人才。
         企業加強培養在國內的有潛力的管理性人才,可以讓他們到國際機構任職或掛職鍛煉,做到“來去自由”。最關鍵的是要承認他們在國外的工作經歷和經驗,解除他們的后顧之憂,否則就會形成“出去的回不來,回來的出不去”。
         第三,重視國際化人才梯隊建設
         人才儲備是建設國際化人才隊伍的基礎工程。主要從三個渠道實施人才儲備:首先,要建立信息庫,每年在企業內部選拔一批外語基礎較好、業務工作能力較強、專業技術水平較高的管理、技術骨干,充實國際化后備人才隊伍;其次,要提高實踐能力,每年選拔一批新分大學畢業生出國實習,充實理論基礎扎實、精力充沛的青年國際化后備人才;再次,要采取訂單培養,每年與各大院校合作,“訂單式”選拔與本企業專業對口的大學生。
         第四,加大全球招聘的力度,提高管理隊伍的國際化水平
         聘請外國高級人才在企業做高層管理是眾多國際企業的用人標準。如索尼的美國CEO也為索尼的發展做出了極大的貢獻;而在李嘉誠的企業里面也有大量的外籍人才,包括來自加拿大、法國、歐洲等等的很多人才。但在中國本土企業里,聘請外籍人才擔任高管職位的概念并未普及,不僅如此,高層管理職位也是變動頻繁。如果中國企業要想真正走出去,就必須運用好國際人才,其中最重要的就是中國廣大的在海外受過教育的留學生。
         中國企業走出去還要加強自身的管理力度。首先在招聘上就要與國際接軌。如國內的全球人才招聘,應該是全球人才國際定價,不能用中國的體制。中國企業內部工資有等級,體制內的也有工資標準,這個標準不能是一刀切的,必須要有一個新的、隨著市場變化的標準。其次,我們應該更多的采取擴大董事會和獨立董事的作用,走出去的企業,應該更多的聘請有國際經驗的人做獨立董事或董事。在這方面,聯想堪稱表率。聯想的董事里面有一半以上都外國國籍的,董事會里面很多國際化的人士。但更多的中國本土企業還沒有國際化的團隊,很多是家族式企業,有的是民營企業,有的還是武大郎開店,不是特別放得開。
          同時,我國企業在觀念上也必須進一步解放。國際競爭已經迫在眉睫,不做國際化拓展,后勁便會大大地不足,包括匯源果汁被收購也是一個很好的例子。所以企業走出去在觀念上也要進一步開拓。


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