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  • 【國有企業如何推行“劃小核算單元”】
  • 標簽: 中略咨詢    作者:中略咨詢    瀏覽數:2846    時間:2016/4/29
  • 內容提要:近幾年,不少國有企業從改革企業內部經營管理體制著手,劃小核算單位,實行統一經營、分權管理、分級核算的新型管理體制,取得了較好的效果。
  •     近幾年,不少國有企業從改革企業內部經營管理體制著手,劃小核算單位,實行統一經營、分權管理、分級核算的新型管理體制,取得了較好的效果。
        一、為什么要劃小核算單元呢?
        企業之所以劃小核算單元因為產品多元化、企業國際化、市場區隔化,分支機構越來越多,職責越來越明確,獎懲需要越來越合理化。基于此的客觀需要,我們發現,不僅要對外整體上面一體化、集團化、內部交易化;對內也需要劃小、劃細核算單元。惟有如此,集團才可以精細化運營,每一個個體努力與否,都會得到及時的評價和反饋、準確的響應,做到集團大,內部不損耗。
        企業不斷劃小,劃細核算單元,從另外的角度是為了應對經營的變化,主要有以下幾個原因:
        1、產品多樣化:需要把不同產品作為一個衡量經營績效的單位。
        2、企業國際化:各分支機構的經營績效區別核算,以利決策取舍。
        3、市場區隔化:分別計算性質相近的產品或服務的盈虧,以決定擴充、緊縮或刪減產品線或項目。
        4、分支機構更多:分支機構太多,細分核算單元以增效和可控
        5、權責明確化:通過核算單元細劃,權責層層精細和清晰
        6、獎懲合理化:根據利潤中心的盈余多寡,可作為發放“績效獎金”的來源及提拔比率,能夠合理地獎勵員工
        不僅要在整體上要一體化,集團化,內部交易化。而且更需在對外上要劃小劃細核算單元,只有如此,集團才能精細化運作。
        這就帶來一個整體思考——在何時集團管控是正面的、革命的。從集團層面來說,通過母公司調配資源,通過一系列的運作所創造的價值,超過因集團的集中化、行政化指揮、粗暴的命令帶來的損耗。任何集團再精巧的指揮,再個性化的政策,具體到個體公司來看的話,一定是粗暴的,是會帶來損耗的。只有一個集團統一的指揮調度所產生的價值,大于等于它帶來的粗暴損失的價值,這個集團管控才是合理的,否則它就是反動的,最終導致這個系統會崩潰,在此過程中,集團的穩定態有個臨界點,就是集團管控運作的平臺體系是否開始發揮作用。
        二、國企進行“劃小核算單元”的探討
        當前,已經有一些國有企業開始在“劃小核算單元”方面的嘗試。國有企業通過實施“劃小核算單元”管理,推進內部市場化,促進企業價值提升。
        我們以中國電信集團公司為例,來說明國企“劃小核算單元”的方法論。
        中國電信為解決對資源投入過度依賴、資源效用未能充分發揮、內部發展動力不足等問題,積極推進內部市場化,組織開展了“劃小核算單元”工作,從企業最基本單元開始,統一“責、權、利”,核算投入和產出,根據產出效益進行利益分配,把每個單元轉變為獨立的經營主體,從而更好地激發企業內在活力和創新動力,充分調動基層管理者和員工的積極性、主動性、創造性,助推企業經營效率和效益持續提升。2013年,中國電信重點聚焦支局、營業廳、網絡投資     三項劃小工作,具體做法如下: 
        1、“劃小核算單元”的維度 
        中國電信從兩個維度開展“劃小核算單元”工作,一是經營單元維度,主要指集團、省、市、區縣、支局及營業廳等經營主體,目標是統一各級經營單元的“責、權、利”,激勵經營單元自覺自愿地加快發展和管理提升,實現“自驅動”,解決“想不想干”的動力問題;二是管理單元維度,即投資、運維等經營管理的各個環節,主要通過明確每個環節資源動因、經營策略、提升手段,給各經營管理單元提供相應的方法和標準,幫助經營管理單元解決“怎么干好”的能力問題。 
        2、“劃小核算單元”的工作對象和范圍 
        一是支局劃小。明確凡是下達收入預算的基礎經營單元均納入支局劃小范圍,要求劃小到支局(包括城市支局和農村支局),不設支局的劃小到區縣公司,政企中心作為獨立的銷售中心比照支局開展劃小工作。二是營業廳劃小。明確劃小工作覆蓋全部四級及以上的自營廳,落實單廳目標責任制,實現單廳能夠計算盈虧,提升自營廳盈利能力。三是網絡投資劃小。聚焦在規模大、利用率相對較低的有線接入網,南方省分公司劃小到支局,北方省分公司劃小到區縣公司。 
        3、引入市場化管理機制,實現“責、權、利”統一 
        對于支局劃小的關鍵是推進市場化,積極開展經營承包,促進關鍵資源下沉;建立“收入+經營利潤”為主的考核體系,引導支局關注投入產出的全過程。同時賦予支局自主經營權,主要包括:用人權、內部分配權、資源使用權、代理商管理權等。 
        對于營業廳劃小的關鍵是實行店長負責制,實現自主經營、自負盈虧。一是明確責任,店長承擔店面經營目標、現場管理、團隊建設及服務質量等責任;二是資源下沉,切塊人工成本及促銷費用到店面,保障店長對可控成本的有效調配及使用;三是賦予權限,確保店長享有人員管理權、激勵分配權、駐店商管理權及促銷費使用權,并可對專業管理部門進行考核評價,形成雙向、互動的考核機制。 
        4、統一劃小指標和核算口徑 
        對于支局劃小,統一確定了收入和成本核算的總體原則,一是將用戶劃分到支局,再將與之匹配的量收、成本歸集到支局;二是簡化成本分類,統一設置35個成本池,其中劃小到支局的有12項,便于基層管理者理解;三是以省為單位統一量收口徑、統一成本池設置、統一計算經營利潤。 
        對于營業廳劃小,收入按市場化原則完整核算,強調市場化可比價值和廳內資源的價值:一是業務辦理收入按社會渠道傭金規則計算,終端銷售區收入、客戶體驗區收入、廣告收入等店面資源占用所產生的收入根據周邊或同等地塊的社會賣場相應資源的市場估值進行計算;二是成本按與日常運營相關原則核算,主要包括人工成本、業務外包費用、房屋成本(參照市場可比租金進行核算)、設備成本及水、電、通信等管理費用。 
        5、搭建統一的信息支撐系統 
        為了支撐劃小后經營核算和管理需要,構建了相應的IT支撐體系。一是在BSS中建立了管理組織和營銷組織、用戶和支局、基站和支局的對應關系,把業務量、收入、傭金、終端補貼等歸集到支局;二是在MSS的核算、報銷、預算、庫存、人力系統中將成本結構擴展到支局;三是在OSS的資源系統中提供本地網、區縣公司、支局的資源端口數據和利用率。四是進行數據整合,在EDA中統一整合劃小涉及的所有用戶、業務量、收入、成本、資源等各類數據,面向各級經營管理者、分析人員和一線員工提供分角色的展現形式和內容,并實現PC、手機、Pad等多終端展示。 
        6、建立有效的考核激勵機制 
        對于支局劃小,制定了統一的考核框架,將激勵考核與劃小經營成果掛鉤,明確考核體系中收入類指標和利潤類指標所占權重,要求將員工利益與企業利益相統一,員工薪酬100%和考核結果掛鉤,上不封頂,鼓勵員工多勞多得,促使員工積極主動完成更高目標。 
        對于營業廳劃小,劃小核算結果與營業廳店面收入、利潤與店長績效、崗級設置掛鉤;同時利用核算結果優化店面選址,評估店面效能,促進店面提升運營管理水平,對整改無效、持續虧損的店面,進行外包或關停并轉。 
    對于網絡投資劃小,劃小結果與項目管理和資源配置掛鉤,在投資計劃安排上對利用率未達標的,停止或嚴格控制新的投資項目。 
        7、建設劃小文化,加強活動組織和經驗交流 
        在推進“劃小核算單元”工作中,充分發揮企業文化的引領作用,引導廣大員工增強為企業發展做貢獻的自豪感、責任感。為了激發基層開展劃小工作的積極性,選拔和樹立更多典型,2013年開展百名“最佳經營者”和百名“最佳管理者”評選活動,對業績突出的基層經營者和管理者予以表彰,讓廣大員工有學習的榜樣,形成“比、學、趕、幫、超”的濃厚氛圍。同時,還通過搭建“劃小交流平臺”、編制劃小電子書等方式,加大優秀劃小工作案例的挖掘和總結提煉、定期發布各級單位劃小工作進度和典型經驗,推動各級單位相互借鑒學習、相互促進。 
        8、“劃小核算單元”工作初見成效 
        自從實施“劃小核算單元”工作以來,中國電信所屬企業認真落實各項要求,積極探索實踐,劃小工作取得了階段性成效。支局劃小方面,全國確定了19803個劃小對象,收入覆蓋率達到80%以上,26省已可以計算支局經營利潤;營業廳劃小方面,15631個營業廳已經開展劃小核算,占全部自營廳的98.9%,57.4%實現盈利。


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